Pei Ping Kao Hugen aponta integração entre operação e finanças como fronteira para empresas que buscam crescer com eficiência

Em um ambiente empresarial no qual produtividade, custo e liquidez passaram a ser discutidos simultaneamente, a capacidade de conectar o chão da operação à leitura financeira ganhou peso estratégico. Nos Estados Unidos, o Small Business Profile 2025, do Office of Advocacy da U.S. Small Business Administration, contabilizou 36,2 milhões de pequenos negócios — 99,9% das empresas do país — e 62,3 milhões de trabalhadores empregados por eles, equivalentes a 45,9% do emprego empresarial. Entre março de 2023 e março de 2024, os pequenos negócios responderam ainda por 1,2 milhão dos 1,4 milhão de novos empregos líquidos gerados pelos estabelecimentos norte-americanos. A dimensão desse universo ajuda a explicar por que eficiência operacional, gestão de caixa e qualidade dos indicadores deixaram de ser temas restritos às grandes corporações.

É nesse cruzamento entre engenharia, processos e gestão que se insere a trajetória de Pei Ping Kao Hugen. Engenheira mecânica, pós-graduada em Gestão Estratégica de Negócios, ela construiu uma atuação multidisciplinar que passou por análise de riscos industriais, melhoria contínua em ambiente multinacional, gestão de produção em operação regulada, consultoria empresarial e, mais recentemente, excelência operacional com interlocução junto à alta administração. Ao longo desse percurso, aproximou ferramentas tradicionalmente associadas à engenharia — como Lean Six Sigma, PDCA, mapeamento AS IS/TO BE e análise de capacidade — de instrumentos de decisão como DRE, fluxo de caixa, viabilidade econômica, KPIs e governança de dados.

“O ponto central é que a empresa não vive em duas realidades, uma operacional e outra financeira. O atraso que começa no processo pode terminar no caixa; a perda de produtividade pode aparecer na margem; e uma decisão aparentemente boa de redução de custo pode gerar um problema de capacidade ou qualidade. A gestão melhora quando essas relações ficam visíveis”, afirma Hugen.

Os números recentes reforçam a pressão sobre essa agenda. O Federal Reserve, no 2025 Report on Employer Firms, mostrou que 75% das pequenas empresas empregadoras pesquisadas apontaram o aumento de custos de bens, serviços e/ou salários como desafio financeiro. Mais da metade citou dificuldades para pagar despesas operacionais (56%) e fluxo de caixa irregular (51%). O mesmo levantamento registrou deterioração do indicador de desempenho de receita e, pela primeira vez desde a pesquisa de 2021, uma proporção maior de empresas relatou queda, e não aumento, de receita no período anterior à coleta.

A manufatura oferece outra dimensão do problema. Dados revisados do U.S. Bureau of Labor Statistics mostram que a produtividade do trabalho na manufatura cresceu 1,9% na média de 2025, enquanto os custos unitários do trabalho avançaram 2,4%. A leitura por indústria revela, porém, forte heterogeneidade: a produtividade aumentou em apenas 39 das 80 indústrias manufatureiras de quatro dígitos acompanhadas pelo órgão, e os custos unitários do trabalho subiram em 71 delas. O contraste reforça que ganhos agregados de produtividade não eliminam pressões específicas de custo, capacidade e eficiência dentro das organizações.

Para Hugen, essa heterogeneidade é justamente o motivo para evitar soluções padronizadas. “Lean, Six Sigma, dashboard ou redução de custo não são respostas automáticas. Primeiro é preciso entender onde está a restrição, qual dado é confiável e qual resultado precisa ser protegido. Uma organização pode reduzir tempo e piorar qualidade; pode aumentar vendas e consumir caixa; pode cortar estoque e comprometer nível de serviço. O indicador isolado conta apenas uma parte da história.”

A amplitude de sua atuação profissional contribui para essa leitura integrada. Em vez de permanecer concentrada em uma única função da engenharia, Hugen transitou por segurança e risco, melhoria contínua, planejamento e controle da produção, estruturação financeira e governança de desempenho. Atualmente, sua atuação em excelência operacional envolve suporte técnico e analítico à tomada de decisão executiva, governança de KPIs, reengenharia de processos e análises de viabilidade. A combinação não elimina a especialização técnica; amplia a capacidade de traduzir problemas operacionais para a linguagem econômica da liderança.

Essa tradução é particularmente relevante quando o assunto é capital de giro. Estudos acadêmicos encontram associação entre a duração do ciclo de conversão de caixa e o desempenho empresarial, embora a relação dependa do contexto e não autorize a regra simplista de que reduzir o ciclo indefinidamente é sempre melhor. Para a especialista, a leitura precisa chegar às causas: “Caixa não é apenas um número financeiro. Estoque parado, faturamento atrasado, prazo de produção, condição comercial e pagamento a fornecedores são decisões operacionais que se materializam financeiramente.”

O mesmo raciocínio vale para investimentos. Hugen defende que indicadores como ROI e payback sejam acompanhados por análise de premissas, sensibilidade, capacidade de execução e impacto sobre liquidez. “Uma decisão pode apresentar retorno atraente no cenário-base e se tornar frágil quando mudam volume, prazo, custo ou necessidade de capital de giro. Governança não significa tornar a decisão lenta; significa saber quais hipóteses sustentam o número que chegou à mesa.”

Em ambientes regulados, a equação se torna ainda mais delicada. Ganhos de velocidade e redução de etapas precisam conviver com rastreabilidade, segurança e conformidade. Essa experiência em contextos distintos levou Hugen a tratar excelência operacional menos como um conjunto de ferramentas e mais como uma arquitetura de gestão: processos claros, indicadores confiáveis, responsabilidades definidas e mecanismos de reação.

Para ela, a maturidade aparece quando a organização deixa de descobrir o problema apenas no fechamento financeiro. “Quando operação, dados e finanças conversam, os sinais surgem antes. O objetivo de um bom sistema de gestão não é produzir mais relatórios, mas permitir que a liderança enxergue cedo onde valor está sendo criado, onde está sendo perdido e qual decisão precisa ser tomada.”

Essa visão também deverá orientar a próxima etapa profissional de Hugen. A engenheira planeja estruturar no Texas uma empresa de consultoria em gestão e inteligência de negócios voltada principalmente a pequenas e médias empresas e organizações industriais, com atuação em excelência operacional, transformação de processos, gestão estratégica e capacitação corporativa. O modelo previsto combina projetos de consultoria aplicada com transferência de conhecimento por meio de treinamentos, pesquisas e publicações técnicas — uma expansão que leva para o mercado norte-americano, de forma estruturada, os mesmos eixos de integração entre processos, dados e decisão que hoje concentram sua atuação.